介绍十款高仿爱马仕做得怎么样(爱马仕咋样)渠道货源

介绍十款高仿爱马仕做得怎么样(爱马仕咋样)渠道货源， 

本篇文章给大家谈谈高仿爱马仕做得怎么样，以yǐ及爱马仕咋样高仿对应的de知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

01 论lùn认知

观点1：当我们所有人rén对某个问题的de答一致时，要么是因为这个问题太过简单dān，要么是因为我们的de思考太过浅薄。

观点2：大企业家的de格是六个字——“看得见，我认了”。“看得见”是格大，能发现行业和组织的de终，不会huì把一个系xì统简化为一个部，不会huì头疼医头脚疼医脚；“我认了”是敢投入，不会huì在树立目标之后在资源投入上犹犹豫豫、反反复复，他们很清楚投入后有失败的de可能，但他们看的de是概率，不投则永远没有可能。其实，没有“我认了”，本质上还是因为没有“看得见”，即没有认知水平，不相信自zì己的de认知。

观点3：如果说地方搞经jīng济就是“拉投资”，如果说做企业就是“搞”，那这种认知就是非常浅薄的de。你拉来投资，还得有个健康的de经jīng济系xì统让人rén家能活下来吧；你要搞，也肯定不是通过一个环节就能实现的de吧。把一个系xì统简化为一个环节的de人rén，就是认知不足，格小了。

观点4：使命、愿景、价值观都是从战略的de基础上总结出来的de。战略在先，企业文化在后。

观点5：成功为成功者带上了眼罩，缺乏对市场的de敬畏和自zì身的de谦卑、“老子天下第一”的de心xīn态是企业家失败的de最大原因。

观点6：通常情况下，战略都是在追求相对优势的de放大，不太可能“无中生有”、“点石成金”，更不可能脱离组织能力的de加持。那些希望从战略上出奇制胜的de人rén，某种程度上都是机会huì主义者，真正的de大家，追求“通盘无妙手”的de境界。

02 论lùn战略

观点7：我认为，战略可以yǐ归纳为“取舍、缓急和轻重”，也就是“做什么，不做什么”“先做什么，后做什么”“重做什么，轻做什么”。

观点8：战略是在资源有限、时间有限、竞对给出的de空kōng间有限的de情况下，寻找一个有限目标，投入资源，打穿打透。

观点9：战略本身的de意义不在于选择，而在于放弃。因为“选择”人rén人rén都要，而“放弃”人rén人rén不舍。

观点10：企业的de业务分为利润池和增长引擎，利润池赚“钱”，增长引擎赚“战略收益”。关于“战略收益”，最精准的de描述就是——今天没赚钱的de，明天要能赚钱；这里没赚钱的de，那里要能赚钱。

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观点11：什么是核心xīn业绩jī？核心xīn业绩jī是企业通过核心xīn能力在满足客户的de核心xīn需求后的de结果。以yǐ您（某位女学员）维wéi系xì夫妻感情作为目的de，老公何时回家这是宽口径业绩jī，为老公做饭这是非核心xīn业绩jī，夫妻之间的de情感交流才是核心xīn业绩jī。所以yǐ，您要关注的de应该是夫妻之间感情交流的de质量如何，是不是话越说越少了、越来越形式化了？而不是关注我为他做了几顿饭，因为这个事情王兴（指美团外卖）也可以yǐ做。所以yǐ，宽口径业绩jī只是一个结果，非核心xīn业务只是泡沫，我们要关注的de是核心xīn能力的de变现。

观点12：什么是核心xīn客户？所有买得起爱马仕的de人rén，都可能是爱马仕的de客户；但不是所有买得起爱马仕的de人rén，都是爱马仕的de核心xīn客户。真正认同爱马仕文化的de，才把爱马仕看做刚需，他们才是爱马仕的de核心xīn客户。企业应该把核心xīn客户作为灯塔，这并不是说不做其他客户了，如果其他客户要买单dān，那我们就欢迎，不买，我们也佛系xì。企业资源有限，越是聚焦核心xīn客群，越能让定位清晰，越能让这座灯塔照耀周zhōu边。反之，如果每类客群都关注，那最后的de结果就是自zì己越来越平庸，没了灯塔，就是“打混战”。

03 论lùn组织

观点13：战略和业务策略都应该在组织上完成闭环，没有在组织上落地的de战略和业务策略毫无诚意，仅仅是一个口号而已。

观点14：企业组织设计混乱的de结果是，没有明确对“大将”的de具体要求，没办法对其进行强考核。于是，大将们完全可以yǐ“低水平相互倚靠”，对自zì己的de拙劣表现视而不见，竭力主张自zì己的de“可取之处”。进一步看，他们之间会huì拉帮结派，相互打掩护，形成小团体来对抗老板。

观点15：员工之间抱团的de最好信号就是“骂老板”，一骂老板，民间组织的de凝聚力就上来了。企业做得再好，也总能被挑出点毛来；就算是没毛，从员工的de角度来审视，也可以yǐ找点毛出来。哪个企业都是如此，老板心xīn态要好。

观点16：老板可以yǐ在市值、经jīng营、财务规划上天马行空kōng，但组织是检验这些规划能否落地的de最佳试金石。最怕就是在组织环节不能闭环，组织的de资源和能力不能支持企业的de野心xīn，但老板还要强行上情怀，提倡“死磕到底”。

观点17：OD（Organization Development，人rén力资源中的de组织开发岗）为什么这么贵？因为OD的de工作范畴级别太高，一般能量的deHR做不了。一个明显的de悖论lùn是，必须要拥有HRD、HRVP的de能力，才能做好OD，而一旦我到了HRD、HRVP的de职zhí位上，我又凭什么冒险去做OD？

观点18：OD的de职zhí能有两类：一是“明线”的de组织设计，也就是把企业的de商业模式“翻译”成业务流程，把业务流程“翻译”为组织结构，把组织结构“翻译”为岗位设计；二是“暗线”的de组织设计，也就是要明确企业的de人rén才阵型，找出3个左右的de核心xīn人rén才仓，明确他们的de攻守理lǐ念、人rén才站位和配合机制。

观点19：把企业想象成一个装有组织能力的de黑箱。组织能力强，黑箱成为放大器qì，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器qì，大资源投入换来小回报。

观点20：企业对一个行业的de深度认知，体现为精心xīn设计的de分工系xì统，这本身就是企业核心xīn竞争力的de体现。

观点21：所有中后台部门都会huì主张自zì己的de定位是“严守规范”而非“输送资源”，因为人rén性趋利避害，这样的de定位更没风险，还能增加自zì己的de官威。其实，严守规范标准是“红线指标”，输送资源是“主干指标”，我们要的de是他们在“严守规范”的de前提下为前台提供高效的de“资源输送”。

04 论lùn人rén力资源

观点22：人rén力资源部门把自zì己定位为后勤职zhí能是极其错误的de，他们的de使命是推动经jīng营，按照这个理lǐ念，必须要思考如何压制竞对。我们提醒各企业的de人rén力资源部门，应尽快建立针对竞对的de情报系xì统。

观点23：用好“空kōng降兵”的de前提是，老板要想清楚自zì己要什么。要做到这一点，就应该通过组织设计，明确分工边界和赛道标准，形成对空kōng降兵的de具体要求。那种以yǐ“授权”为由，让空kōng降兵自zì己在一个领域发挥的de模式，只有极小概率得成功。老板采用这种“授权”，本质上并不是因为自zì己的de胸怀大，而是为了回避对于某一领域的de思考。

观点24：战略就是“选边”，人rén力资源战略也是如此。但进行人rén力资源战略选择后，不代表战略选择之外的de事情就不做。我们要明白，“战略”是投入庞大资源和精力来“爆破式”地做，而“职zhí能”是投入日常资源和精力来“维wéi持性”地做。

观点25：现在我们观察到一种趋势，财务部门开始主导人rén效管理lǐ。客观讲，让财务部算人rén效这件事并没有大错，但不让人rén力资源部门算人rén效肯定是错的de。

观点26：经jīng过我们的de研究发现，A股上市公司中带互联网属性的de公司，其人rén效每变动1个单dān位，财效就会huì同向变动4.33个单dān位。

观点27：HR应以yǐ人rén效为中心xīn，主张经jīng营价值，只有找到撬动经jīng营的de支点，对业务的de理lǐ解才会huì更深入，对队伍建设和职zhí能运用的de思路也才会huì更加犀利。

观点28：一个企业走向“匪帮组织”的de典型标志是，员工认为钱不是公司和老板发给自zì己的de，而是自zì己大哥（部门长）发给自zì己的de。